2014年06月05日

わざわざ素人が今更書くようなことでもないとは思いますが。。

STAP問題について、どうしてもちょっと書いてみたくなってしまいまして、すみません。

小保方氏、苦渋の決断のようですが、論文取り下げと引き換えに、検証実験に参加できるようで、本当にSTAPが存在するならそこで、結果を出せばいいし、今はそれが一番重要なことだろうと思います。

ところで、この記事。
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20140602-00000042-mai-sctch

論文のコピペとは別にいろいろな疑惑があるんですね。

実験計画書では、「STAP細胞を「Balb/c」という種類の免疫不全マウス5匹の皮下に移植」なのに、ネイチャー論文では、「STAP細胞を「NOD−SCID」という別の種類の免疫不全マウスに移植し」とあり、「6週間後に組織を取り出し」とあるけども、不服申し立ての理由補充書では、「組織を取り出した時期を4週間後」としていたり。

移植した細胞数も、論文によれば「10の7乗個(1000万個)」で理由補充書に示された実験ノートの記載では「10の5乗個(10万個)」。マウスの週齢も論文では「4週齢」で、実験ノートでは「6週齢」。

それに、「物品購入記録によると、小保方氏が在籍した研究室は「NOD−SCID」マウスや「4週齢」の免疫不全マウスを購入していない」とも。

なんともかんともですが、システム開発でいえば、テスト計画書があって、きちんと正常動作を確認したことになってるのに、テストのエビデンスが散逸してたりでたらめだったり、になりますかね。

そうなると、お客さんが動かして確からしいとなっても、検収はしてもらえないでしょう。いくら、きちんとやった、確かめた、とか主張しても無駄でしょう。

ところで、理事長の野依さんは、真実、最高責任者なんでしょうか。理化学研究所の組織図を見ると、理事長がトップなのは間違いないようですけど。
http://www.riken.jp/~/media/riken/about/organization/riken-j-20140404.pdf

ただのシンボルなのかもなとも思いましたが、組織図通りだとすると、要するに社長のようなものです。ノーベル賞を取ったからといって、組織運営ができるとも限りませんし、その辺、どうなっているんでしょう。

ちなみに、マネジメントについて説明してるページもあります。
http://www.riken.jp/about/plan/

でも、ガバナンスが効いてないですよね。

世界との競争だから内密に進めたいとかで、いろいろ例外的な手続きもあったようですが、理事長も了承のことだったんでしょうか。

カルロス・ゴーン氏のような人を連れてきて、ガバナンスを見直すのがよいように思いますし、ノーベル賞受賞者だからといって組織のトップに据えるのもどうかと思います。

まさか、世界のトヨタ社が、ノーベル賞を取ったからという理由で社長に向かい入れてくれるはずもありません。となると、野依さんを理事長に推した人だって責任があるように思うわけです。

現段階では、なし崩しで小保方氏を切って終わりにしたいようにも見えますが、そういうことじゃないでしょう、と思ってしまいます。未だに誰も責任を取ってないわけですが、いかにも日本的な状況です。

以上

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posted by はたけきかく at 22:31 | Comment(0) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年05月29日

システム化計画

大層なタイトルになりましたが、まず、前提があります。

1)システム化の現状を正しく認識していること

2)経営計画が存在すること

です。

ここでは、主に1)についてお話します。

正しく認識しているとはどういうことでしょう。システムの責任者であれば、たいていは、うちのシステムはこうなってる、という内容について何らかの説明ができそうです。

それでいいとも言えますが、よくあるのは、こういった状況です。

ただ、口頭で説明する。

それは本当に正しいのでしょうか。それは、ただ、その説明者の頭のなかにあることをただしゃべっているだけではないでしょうか。その中で課題を検討しようとして、本当にそれが一番の課題なのでしょうか。そもそも課題であるものでしょうか。怖いのは、わかったつもりになっているだけ、という恐れがあることです。

大切なこと。

紙に書くことです。

紙に書いてあるからこそ、自分でも客観的に把握でき、人に説明ができ、人と検討することができ、課題を見つけることができ、対策を考えることができるのです。

客観的であることが大切です。

例えば、こういったものです。

業務とシステム化の状況と関連をまとめた絵。
c_system_relation.png

これにより、会社として行っている業務があり、それらのどこがシステム化されていて、どこが手作業で、どういった課題があるのかを把握します。

より具体的には、業務ごとにこのような絵を用意します。
c_gyomu_flow.png

業務フローと呼ばれているものです。業務フローを見て、重複している部分や、簡略できる部分を見つけ、また、どうあるべきか、どうやって効率化を図れるかを検討します。

そして、中期計画としてまとめます。
c_plan.png

これは、線表になっていますが、その前に経営中期計画に沿って、システム化中期計画を練った上で、スケジュール化するわけです。

畠企画ではこういったお手伝いもできます。→http://www.hatake-kikaku.info/

以上

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posted by はたけきかく at 14:42 | Comment(0) | 経営 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年05月21日

派遣か派遣に近い技術者のスキル向上のために

実際に派遣だったり、誰かJava技術者いない?とかで1人だけどこかの開発プロジェクトに突っ込まれたり、そんな感じでやってると、先々どうなるのか不安になって当然というものです。

所属企業でも一応のスキル標準というか、スキルマップというか、職種ごとの達成目標と、ロードマップとかそんなものを持ってたり持ってなかったりすると思いますが、あるからといって、その通りに進むわけでもないでしょう。

結局、稼がないといけないわけですから。客先にいたらなかなか思うようにはいかないです。また、待機する時期に学習しようとしても、教える人がいなければ自習するしかなく、効果的ではありません。

そんな中にいると、モチベーションも落ちしてしまいます。

たいてい、1年とか半年とかで、上司との面談があり、スキルや将来像についてアドバイスをもらうというようなこともしていると思われますが、その上司自身があいまいな状況にいるかもしれません。その上司もまた同じような形態で働いているかもしれません。

そんな場合にも、当個人事業主のコンサルテーションが利用できると思います。
http://www.hatake-kikaku.info/services.html

自分のところでやっているから問題ないと思われるかもしれませんが、外部の目を入れることは意義があると思います。

やることは同じです。面談と、アドバイス。それだけです。

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